企业完成精简、转型与扁平化改革后，该如何重拾增长？我近日就此采访了拜耳首席执行官比尔·安德森。他已在这家拥有163年历史的生命科学巨头推行了上述一系列变革。他将管理层人数从约1.6万人削减至4500人（公司总员工数为8.8万人），摒弃层级管理与年度预算机制，组建5000个小型团队，以90天为周期开展工作。下一步要做什么？
上月，我们在纽约贾维茨中心一处空旷角落，边喝外带咖啡边交谈。他告诉我：“过去三年，我们的目标基本上是活下去。如今，我们愿意在多大程度上突破自我，为公司设定宏大的发展目标，并为之奋斗？”
这是个值得深思的问题。上周，拜耳宣布计划投资22亿美元在俄亥俄州新建生产基地。拜耳全球首席运营官塞巴斯蒂安·古思（Sebastian Guth）近期在《财富》杂志撰文称，公司已经不再下达销售指标。投资者对拜耳重拾信心：过去一年拜耳股价上涨57%（巴斯夫上涨约21%，诺华上涨14%）；但过去三年拜耳股价持平，而巴斯夫、诺华同期涨幅分别为43%、47%。安德森不仅提升了公司盈利能力，还推动最高法院作出一项裁决，处理了他上任前遗留的责任索赔纠纷。但真正的考验在于，他能否继续推动营收和利润增长。
安德森发现，即便赋予员工更多权限，也未必能提升他们做出艰难决策的意愿。“我们拥有良好的企业文化”，但在“勇敢坦诚、果断决策”等方面，“文化氛围稍显温和”。
为此，他从高层入手：“领导者的职责不是管理员工，也不是定好目标再层层下达。这一思路已行不通。领导者的职责是确立愿景，这与告诉每个人该做什么截然不同。”他说，“我们将95%的决策权下放至基层，而不是按照组织层级逐级下放。”他按优先级排序：使命第一，员工第二，股东第三，高管排在最后。
令人意外却又倍感鼓舞的是，安德森承认自己并非无所不知。这表明转型是持续且艰难的过程。安德森表示：“这不是文化建设计划，也不是沟通计划。99%的企业转型根本算不上转型，只是在调整组织架构图，把部门挪来挪去。” （财富中文网）
译者：中慧言-王芳